Relation contractuelle-contexte favorable à l’innovation et la collaboration

Le présent article a pour objectif de traiter de l’effet des relations contractuelles dans l’industrie de la construction sur la collaboration et l’innovation et comment nous pouvons créer un contexte favorable à ces deux aspects via les modes de réalisation.

L’approche contractuelle traditionnelle est rigide et limite la collaboration. Toutefois, certaines manières de traiter les contrats permettent de favoriser la coopération pour progressivement passer d’un environnement coopératif à un environnement collaboratif. Ainsi, vous comprendrez que dans les relations contractuelles, l’aspect relationnel est un maillon important dans la chaine de réussite du bien livrable, et dans le succès du respect des obligations de chaque partie.

Organiser l’activité collaborative et contrôler les comportements

Dans une logique d’organisation des relations client-fournisseur (ou client-service professionnel), le contrat est un outil de coordination qui permet d’organiser à la fois l’activité collaborative et le comportement des parties en cas d’opportunisme. Le contexte social dans lequel s’inscrivent les relations interfirmes peut également jouer un rôle de coordination et de contrôle des échanges. Plus simplement, c’est le même principe que les réseaux d’influences qui déterminent un réseau communicationnel dans une organisation. Ceci crée une structure implicite de prise de décision et de participation qui peut être néfaste dans un PCI et qui se traduit par la création de sous-groupes. Cette fragmentation du groupe devient un frein à la créativité pour trouver des solutions innovantes.

Les modes de réalisation favorables à la collaboration

Dans un mode traditionnel, les contrats sont des formes juridiques qui définissent les relations entre chaque firme et le client ; ce qu’il faut livrer et comment il faut le livrer. Bref : qui, quoi et comment. De cette manière, on omet souvent les relations contractuelles interfirme en prenant pour acquis que la collaboration entre les parties prenantes se crée par l’obligation de chaque firme envers le client. À cet effet, la firme d’ingénierie doit collaborer avec le client, mais ne doit pas nécessairement, sur papier, collaborer avec la firme d’architecture. Autrement dit, les contrats sont bilatéraux et permettent une coordination, sans plus, entre les professionnels faisant partie de l’équipe multidisciplinaire. On pourrait la traduire par une collaboration forcée de par les obligations contractuelles qu’ont tous les professionnels envers leur client commun. Une solution simple à cette problématique est l’ajout de clauses au contrat pour permettre un transfert de la gouvernance contractuelle vers une gouvernance collaborative et des contrats bilatéraux avec des conditions générales communes pour tous les professionnels. Malgré la solution évoquée, le mode de réalisation traditionnel n’est pas le plus adéquat puisque le constructeur n’est pas présent dès le processus de conception, mais il pourrait être une solution envisageable, si le niveau de maturité des parties prenantes face à la réalisation de projets intégrés ne permet pas un contrat mixte.

Selon la maturité actuelle de notre industrie, le contrat mixte s’avère le meilleur moyen tant pour les projets public que privé. Basé sur un prix maximum garantie et tenant compte d’un pourcentage pour les services de l’entrepreneur, ce type de contrat permet de mettre de l’avant la qualité et facilite la collaboration et la synergie d’équipe par le biais d’arrangements contractuels. L’entrepreneur qui obtiendra le mandat ne sera pas le plus bas soumissionnaire, mais celui qui en laissera le plus dans le projet à cause du prix maximum garantie. C’est la meilleure valeur qui l’emporte. Le contrat mixte en gérance de construction est le plus approprié en PCI.

« Si on parle de collaboration/coopération, ce qui est particulier, c’est qu’on demande à des professionnels qui n’ont pas des liens contractuels entre eux, et donc qui ne se doivent pas vraiment de choses les uns envers les autres, de travailler en équipe et de collaborer. La collaboration tient de leur intérêt commun, c’est-à-dire de répondre à la demande du client.

Au final ce qui est important, c’est que le client ne nuise pas à la collaboration en créant des disparités en termes de rémunération. Ce qu’il faut éviter, surtout pour les concepteurs, c’est d’avoir des modes de rémunération qui pourraient pénaliser celui qui accepterait de céder le pas à un autre dans le concept. On peut moduler les contrats pour que les clauses de rémunération encouragent l’innovation. Parfois, il est possible d’avoir plus avec moins. »

Mathieu Comeau, LL.M, avocat chez Deblois Avocats et formateur au CFDD

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« Le gérant de construction doit avoir le même type de contrat que les professionnels pour éviter une démotivation de sa part lorsqu’il aura atteint le plafond de ses honoraires professionnels prévus au contrat. Si ses conditions de rémunération ne sont pas les mêmes que celles des autres parties, cela pourrait créer un désintérêt et une mauvaise prestation de ses services qui pourrait engendrer une résiliation de son contrat, ce qui impliquerait de faut tout recommencer avec un autre entrepreneur et qui annulerait les bénéfices du PCI. »

Mathieu Comeau

L’idée est de savoir comment nous pouvons établir des accords contractuels facilitant dans un environnement qui est manifestement méfiant et litigieux à la base, tout en créant des relations dynamiques et collaboratives. Comment pouvons-nous favoriser le processus d’intégration et de travail collaboratif d’un PCI par des accords contractuels dans une industrie qui n’est pas reconnue pour sa disposition à collaborer ? Les approches intégrées impliquent des relations contractuelles très différentes des modèles de contrat traditionnels. Ainsi, les contrats doivent adopter une approche radicalement différente. Il faut que les contrats considèrent les mécanismes sociaux afin d’assurer la coordination et le contrôle des relations interfirmes.

Donc, est-ce de relations contractuelles ou d’un contrat relationnel dont nous avons besoin ? Selon la théorie du contrat relationnel et de gouvernance des relations interentreprises de Ian Macneil, les parties conviennent le contenu des obligations de leur contrat et ne se limite pas aux stipulations formelles. Afin de bien gouverner les relations interentreprises et les transactions économiques, il est nécessaire de compléter le contrat formel par une dimension relationnelle. Dans le cas d’échanges relationnels, seules les normes d’intégrité de rôle et de bien-fondé des moyens restent identiques.

Les nouvelles normes du contrat relationnel à partir de la combinaison de normes contractuelles communes sont : a) la préservation de la relation, b) l’harmonisation du conflit relationnel, c) les relations informelles qui n’ont pas été définies dans le contrat.

Éviter les opportunistes et sélectionner les organisations qui sont collaboratives

Il est important de déterminer la capacité des organisations face à la collaboration. Dans les stratégies relationnelles multidisciplinaires qui ont pour but de favoriser un contexte propice au PCI, la phase de sélection permet de mitiger les problèmes qui peuvent entraver au bon déroulement de la collaboration. Autrement dit, une sélection rigoureuse permet de réduire le risque relationnel qu’est l’opportunisme éventuel d’une organisation à travers la réalisation d’un projet. L’un des moyens utilisés dans le cadre d’appel d’offres est la réalisation d’audits. Par exemple, la Société québécoise des infrastructures (SQI) a entamé l’exercice d’entretien avec les candidats pour évaluer leur capacité à collaborer dans un contexte de PCI-BIM. Ainsi, il est possible d’évaluer les soumissionnaires face à leur attitude à collaborer et à entretenir un comportement relationnel favorable. En ce qui concerne l’attribution de ce rôle et responsabilités, le processus de sélection devrait être orchestré conjointement par les facilitateurs, le gestionnaire de processus et le champion [1]. Voici ci-dessous les qualités primaires qui peuvent être considérées dans l’évaluation des acteurs et intervenants dans l’élaboration d’une équipe intégrée :

  • Qualités transactionnelles : capacité à gérer des rôles multiples, connaissance de son interlocuteur, compétences techniques, expertise, rapidité d’action, offrir des solutions, professionnalisme.
  • Qualités relationnelles : coopération, capacité à répondre à ses engagements et promesses, travailler toujours dans l’intérêt du client, dire la vérité sur la situation.
  • Qualités transactionnelles et relationnelles : compréhension des besoins du client, aptitude de communication, répondre aux attentes du client en termes de qualité de service, savoir développer une relation à long terme et respectueuse du client.

Gouvernance contractuelle versus gouvernance collaborative

La clé du succès de cette transformation est qu’elle permet de passer d’une coopération (collaboration forcée) à une collaboration intentionnelle. Ainsi, les principaux bénéfices d’une gouvernance collaborative sont une flexibilité et rapidité dans la résolution des problèmes et la réponse aux enjeux ainsi qu’une adaptabilité aux changements face aux besoins du client. La gouvernance contractuelle et collaborative sont complémentaires et jouent des rôles déterminants dans les relations contractuelles. L’important est d’abord d’obtenir de bons résultats via la gouvernance contractuelle pour progressivement se détacher de la « logique contractuelle » pour se diriger vers une « logique relationnelle », c’est-à-dire une gouvernance contractuelle prépondérante afin d’assurer la tenue des engagements contractuels vers une gouvernance collaborative qui permet d’engager une dynamique d’efficacité, logique d’amélioration continue et de développer l’agilité.

À titre d’exemple, il existe un type de contrat adapté au PCI qui mérite d’être connu, l’ « Integrated Project Delivery (IPD) ». Le IPD est un mode d’approvisionnement purement “relationnel” sous une culture « sans blâme » se traduisant par une diminution des conflits et de litiges éventuels. Le concept d’accord multipartite (MPA) est au cœur de l’approche de tous ces contrats et prône l’innovation. Les principes fondamentaux de la IPD comprennent:

  • respect mutuel et confiance
  • risque mutuel et récompense
  • l’innovation collaborative et la prise de décision
  • la participation précoce de tous les participants clés
  • communication ouverte et améliorée
  • une clause d’immunité de poursuite en responsabilité, une renonciation de se poursuivre
  • des polices d’assurance globale

Ce qu’il faut retenir du présent article, c’est que pour travailler dans un meilleur environnement collaboratif, il faut inévitablement adapter la façon dont on rédige les contrats des professionnels.

[1]  En appuie avec ce qui précède, vous pouvez lire l’article « Les changements organisationnels / opérationnels pour la durabilité » ainsi que le guide sur le PCI partagé sur ce site.

Réflexion additionnelle : Comportements et normes du contrat relationnel

Cette évolution vers des relations contractuelles modernes complexifie les caractéristiques des contrats et change l’analyse des comportements des parties impliquées, provoquant notamment la présence de normes prescriptives et de normes de conduite appropriées. Le risque relationnel est défini par la probabilité et les conséquences d’un comportement insatisfaisant ou d’un comportement opportuniste de la part d’une partie.

La relation contractuelle est un aspect incontournable afin de favoriser la collaboration et l’innovation. C’est pourquoi il est important de bien organiser la gestion des relations. Les nouvelles formes de management des relations client-fournisseur permettent d’entrevoir comment nous pouvons favoriser les relations dans la réalisation de projet de construction. Dans ce contexte, les professionnels concepteurs-constructeurs sont considérés comme des fournisseurs de services professionnels. Dans la théorie des relations client-fournisseur, on distingue généralement trois niveaux hiérarchiques en gestion des relations soit, les « front line manager », « middle managers » et le « top manager ». Les rôles de ces gestionnaires sont d’orienter les efforts vers une performance opérationnelle, vers l’efficacité de mise en œuvre des moyens, la résolution de problèmes de qualité, de logistiques et d’optimisation du livrable ainsi que de formaliser la vision et les objectifs partagés.

Selon les rôles et responsabilités des différents niveaux de gestion relationnels, voici comment il est possible de transférer le contexte client-fournisseur à un contexte client-service professionnel dans un processus de conception intégrée : il existe une corrélation et une compatibilité entre les trois niveaux de gestionnaires relationnels et les rôles du champion (front line manager), du facilitateur (middle line manager) et du gestionnaire de processus (top manager) [1]. Ce qui précède laisse entendre que le processus de conception intégrée s’inscrit à travers une transformation des rôles et responsabilités de la gestion de projet. Dans le même sens que le principe participatif du PCI, c’est l’articulation entre les trois niveaux de gestion et les autres parties prenantes qui permet d’initier et de développer la relation. Chacun a son rôle dans la collaboration et dans le management de la relation.

[1]  En s’appuyant sur les articles précédents et sur la définition des rôle et responsabilité du Guide sur le PCI.


Cet article fait partie d’une série de 9 textes rédigés dans le cadre d’un partenariat avec le Centre de Formation en Développement Durable (CFDD) de l’Université Laval. La série se penche principalement sur le PCI et le bâtiment durable.

Passionné par le domaine de la construction, mais plus particulièrement ce qui englobe le développement durable et l’efficacité énergétique par l’apport de méthodes innovantes, je désire contribuer à une amélioration des milieux de vie de la collectivité tout en respectant l’environnement qui nous entoure.

jphilippe.dionne.m.sc@gmail.com

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